"L'Esprit du Challenger" par Antoine Lamy-Rested, Chief Commercial Officer chez Aon

L'entrepreneuriat est un parcours fascinant mais semé d'embûches. Pour aider, nous avons décidé d'étudier les stratégies et les décisions commerciales qui transforment les petites entreprises en grandes sociétés de courtage.

Aujourd'hui, rencontre avec Antoine Lamy-Rested, Chief Commercial Officer chez Aon. Après onze années chez le leader Marsh, Antoine est séduit par la fibre entrepreneuriale du groupe et rejoint Aon pour l’accompagner dans sa conquête du marché.

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Aon est un groupe international né aux Etats-Unis de la fusion en 1982 entre Ryan Insurance Group (RSG) et de Combined International Corporation. Quelle était la raison d’un tel rapprochement ?

Hormis la demi-finale de la coupe du monde France-Allemagne que j’ai regardée étant enfant, je ne me souviens pas de grand chose de l’année 1982 [Rires]. 

Plus sérieusement, il me semble que ce rapprochement s’est opéré dans l’optique de générer des synergies métier sur les risques IARD et sur le plan humain. D’un côté, il y avait Combined International Corporation, cabinet vétéran de la Grande dépression spécialisé dans l’assurance vie et de l’autre, Ryan Insurance group, petit cabinet d’assurances de 5 personnes fondé en 1965 et spécialisé dans la distribution d’extension de garantie automobile. Dirigé par le père de celui qui allait devenir le fondateur et premier PDG du groupe Aon, Patrick G. Ryan, Ryan Insurance Group possédait des concessions automobiles via lesquelles il distribuait assurance et extension de garantie.

Ce que je trouve intéressant, c'est l'impact que cette petite entreprise de 5 personnes a eu sur la trajectoire de tout un groupe. En fait, après la fusion, Ryan (le père) a réussi à inculquer une culture de "distributeur" si forte que le groupe a fini par abandonner son activité de portage de risques. Dès lors, le groupe n'a plus qu'un seul objectif : devenir un leader de la distribution d'assurances. Ce pivot, mené par son fils, reste à ce jour l'un des moments les plus marquants du groupe.

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En plus de 40 ans d’existence, le groupe a-t-il traversé des périodes de crises significatives ? Si oui, lesquelles ?

Lors de mon arrivée en 2009, si le groupe Aon connaissait une franche réussite, sa filiale française était en crise. De fait, le chiffre d’affaires de l’entreprise était en décroissance et avait une marge nulle voire négative. L’entreprise était sous tension et souffrait notamment de la récente implantation de son siège à Colombes, qui rendait les locaux difficiles d’accès tant pour les collaborateurs que pour les clients. Cela peut paraître bénin mais ce type de choix peut lourdement impacter l’attractivité et l’efficacité opérationnelle d’une entreprise.
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C'est pourquoi le groupe a pris le dossier en main et à peine 18 mois plus tard, toute l'entreprise déménageait rue de la Fédération dans le 15e arrondissement de Paris. Si je cite cet exemple, c'est parce que le fait d'avoir pu résilier les baux, trouver des bureaux et reloger 1000 salariés en 18 mois en dit long sur la culture d'exécution du groupe. En fait, ce déménagement a marqué la renaissance d'Aon France, qui continue sur sa lancée avec un taux de croissance organique de 11 % en 2022.

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Aon compte désormais plus de 50 000 collaborateurs répartis dans 120 pays. Quelle est la force du groupe pour générer une telle croissance en l’espace de 40 ans seulement ?

Tout d’abord, il y a cette capacité à prendre et mettre en œuvre les décisions, rapidement. Cette réactivité on l’a observé dans le cadre du déménagement que je mentionnais mais elle est profondément ancrée dans toutes les strates de l’entreprise. A tous les échelons, nous nous contraignons à prendre les décisions vite, et à les implémenter le plus rapidement possible.

Mais Aon c’est aussi la capacité de se réinventer autant que nécessaire. J’attribue ça à notre ADN de distributeur et notre fibre entrepreneuriale. Le groupe n’hésite pas à acquérir des activités complémentaires et à vendre les activités qui ne font plus sens. Ainsi en 2008, le groupe Aon a même été jusqu’à racheter le leader mondial en courtage de réassurance, le cabinet londonien Benfield. Réaliser cette opération constituait un axe de développement stratégique important pour devenir leader sur ce segment, donc le groupe est passé à l’action.

Citons également l'acquisition de Stroz Friedberg, société spécialisée dans la due diligence informatique et la mise en place de protections, qui fait désormais partie de la branche Aon Cyber Solutions.

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Comment définiriez-vous la culture d’entreprise du groupe Aon ? Quels sont ses grands piliers (formation, rituels…) ?

La Culture Aon est très marquée par la figure du challenger. Cela induit une course permanente pour devenir le N°1 et ce sur l’ensemble de ses marchés. Cela influe considérablement sur notre dynamique de croissance externe mais sans jamais pour autant négliger nos autres valeurs. Par exemple, la notion de collégialité, de collaboration et de remise en question est extrêmement ancrée au sein de l’entreprise. Ce fut d’ailleurs un point d’attention très fort avant de valider le rachat de Chapka, car nous voulions être certains que ce spécialiste de l’assurance voyage allait accepter de s’ouvrir à d’autres risques et d’autres horizons.
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Par ailleurs, j’estime qu’Aon se démarque par son pragmatisme que l’on constate dans l’importance accordée aux résultats mais également sa dimension humaine. Nos valeurs sont “United”, “Committed” et “Passionate” et prennent vie à travers notre management et nos formations. Nous avons par exemple récemment mis en place notre Climate School tournée autour de la sensibilisation au développement durable et lancé en partenariat avec AXA.
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Quant au rituel, il est simple, mais nous encourageons les équipes à célébrer systématiquement les succès - avec l'idée que le succès entraînera le succès.

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Chez Aon, vous aidez les individus à "prendre de meilleures décisions". Comment faites-vous évoluer vos services ? D'ailleurs, quels sont les risques que vous avez identifiés chez vos clients en 2022 ?

En tant que courtiers, nos services ne changent fondamentalement pas beaucoup. Nous nous devons surtout d'avoir la bonne analyse, la bonne compréhension, le bon dialogue avec nos clients et d’être en capacité de traduire cela en termes intelligibles par un tiers qui est l’assureur. Notre objectif consiste donc à attirer les bonnes compétences et les bons talents pour accompagner nos clients.

Hormis les risques cyber que nous adressons depuis une dizaine d'années déjà, je retiens deux risques prépondérants actuels.

Le premier, que l’on croyait avoir disparu en Europe est la guerre. En effet, le conflit russo-ukrainien apporte son lot des problématiques de supply chain et notamment d’approvisionnement en blé et en produits agricoles. Au-delà de la gravité politique de la situation, ce sont de nouveaux risques pour lesquels nous devons proposer des solutions à nos clients.

Et puis, bien sûr, il y a les problèmes liés au changement climatique, comme les catastrophes naturelles. Alors que celles-ci touchaient plutôt les Etats-Unis jusqu'à présent, la France n'est plus épargnée. Je prendrai pour exemple les centaines de millions d'euros de pertes causées par la grêle l'été dernier.

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L’entretien touche à sa fin. Merci Antoine pour votre temps et votre analyse. Pour terminer l’échange : Le dernier contenu qui vous a inspiré à agir ? (Livre, article, podcast, discussion, etc.)

L'exposé de Simon Sinek sur les Navy Seals et la matrice Confiance VS Performance. Je le recommande vivement !

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Une entreprise que vous admirez particulièrement ? (Assurance ou hors-assurance)

La maison de luxe Hermès. C’est pour moi l’histoire fascinante d’un artisan sellier devenu un leader international en réussissant à décliner son univers équestre à une large gamme de produits et accessoires de mode. Le tout sans jamais renier son esprit français avec légèreté et poésie.

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